个人创造力与组织创新：如何协调创造力与管理控制体系？

2019-08-17 13:22

【海外】个人创造力与组织创新：如何协调创造力与管理控制体系？

 

In Gyun Baek 威斯康星大学麦迪逊分校

Ella Mae Matsumura 威斯康星大学麦迪逊分校

译者：王 平 阿特拉斯·科普柯（上海）贸易有限公司

鄂丽丽 戴婷婷 中欧国际工商学院

 

 

【摘要】组织通常运用管理控制系统来激发个人创造力，促进组织创新。然而，这种方式激发创造力会出现一个严重问题，外在动机（由外部奖励如金钱激励引发的动机）有时对内在动机（由完成任务获得的内在满足引发的动机）有“挤出效应”。尽管如此，采用正式管理控制系统来协调组织内的创造性活动又是必要的，尤其是在复杂的大型项目中，每个人的工作都与他人息息相关、相互依赖。本文通过回顾早期和近期的研究文献并考察实证研究，阐释了这种管理控制系统的两难处境。希望本文能够抛砖引玉，推动研究管理控制系统如何激励创造力，以促使组织实现最大利益。

【关键词】个人创造力 组织创新 管理控制体系 外在动机 内在动机

 

一、引言

 

创造力是推动社会发展的强大引擎。 一个产品（product）或者一个反应（response）被认为是有创造性的，是指它对手头的任务是一种新颖的、合适的、有用的、正确的或有价值的反应（Amabile,1996）。创造力被认为是创新的“模糊前端”，被定义为组织内创造性思维的成功实施（Amabile and Pratt, 2016）。也就是说，创造力是创新的主要来源，但创新需要执行才能将创造力的产出落实到日常运营、市场和社会中（Davila and Ditillo, 2017）。

一项针对首席执行官(CEO) 的调查显示，推动创新是他们关注的焦点和第一要务（Rudis, 2004）。许多创新问题研究专家和从业者也认为创新对公司的竞争力和长期增长至关重要（Chang，Fu，Lowand Zhang, 2015; Chang, Chen, Wang,Zhang and Zhang, 2019）。在当今瞬息万变的环境中， 创造力的重要性越发凸显，但是如何在组织内激励创造力并使其发展兴盛， 仍面临诸多挑战。 Mueller，Melwani 和Goncalo（2012）通过实验说明为什么会出现这种情况。他们发现，由于创新性想法具有不确定性，这种不确定感令人厌恶，人们会强烈希望减少、避免遇上这种状态（Mueller et al.，2012），因此可能会导致停止探索创新，与创造力背道而驰。尽管不确定性也会促使人们寻找创造性的思路和方法，但Mueller 等（2012）的研究结果表明，当最需要创新时，人们可能反而不太能够展现出创造力。这一研究充分说明了组织在激发创造力方面面临的挑战。

在中国的国有企业（SOEs ①）中，激发创造力和组织创新尤其困难。国有企业管理人员对职业生涯的忧虑来自等级制度及晋升流程等政治体制的约束。国有企业管理人员的绩效由监管机构评估决定。监管机构享有监督国有企业运营、审计国有企业经营状况、审批企业重大决策的权力（Du，Tang and Young, 2012）。虽然对早期失败的容忍（甚至奖励）是激励组织创新的必要条件（Manso, 2011），但由于国有企业管理人员处于一个封闭的、等级化的内部人力资源市场中，一旦他们离开这个市场，不太可能获得类似的就业机会，他们在管理公司时可能就会变得厌恶风险，特别是当他们身居高位时(Chen,Kim,Li and Liang,2018)。可以说，国有企业管理人员对风险的厌恶，部分是由于国有企业独特的政治结构和绩效评估流程体系，这些系统不鼓励推行风险策略和创新实践。通过分析上述中国国有企业管理人员风险规避和创新不足的原因，可以看出，合理地设计结构化的创新激励机制具有重要意义，同时也面临重大挑战（Ederer and Manso, 2013）。

企业管理者如何在工作场所鼓励个人创造力并最终导向组织创新？一种方法是采用创新性强的公司的经验。例如，公司可以允许员工花一些时间做任何他们想做的事情，尤其是创新。谷歌认为大多数创新产品来自他们给予员工从事创造性活动的短暂时间（Tate, 2012） ，因而有了“谷歌20％时间模式”。然而这种备受赞誉的商业模式也存在一些重大问题。例如，鉴于人类的认知限制，员工在执行多类型任务（即创造性和常规任务）时会遇到困难吗（Bruggen，Feichter andWilliamson, 2018）？员工在给予的自由时间里能经常产生创新想法吗？

由于企业创新是一个长期且充满风险的过程，为了激励创新，组织应该容忍早期失败并奖励长期成功（Ederer and Manso,2013）。在上市公司中，这种激励机制的一个常见例子是为员工提供股票期权。员工股票期权以创新成功时无上限的潜在收益作为奖励，并以创新失败时有限的损失作为保护（Chang et al.,2015）。与此一致，研究人员发现，保护员工不被解雇并鼓励他们投身于风险项目可以促进创新（Acharya,Baghai and Subramanian, 2014）。在高管薪酬方面，关于组织创新的研究认为，可以采用一些受争议的激励方案，例如“金色降落伞”、遣散费协议以及保护管理人员在没有正当理由的情况下不被解雇的雇佣协议（Ederer and Manso, 2013; Chen,Cheng, Lo and Wang, 2015）。

组织通常运用管理控制系统来协调个人目标和组织目标，以使二者相一致。如前所述，在管理控制系统方面，组织面临着机制设计的挑战，即如何使其既能激励创造力与组织创新，又能与管理目标相协同，同时还能管理创新的内在风险。同时，正式的控制系统对于协调个人的创造性活动又是必需的，特别是在复杂和大型项目中，每个人的工作都与他人息息相关，需要互相配合。本文旨在通过回顾早期和近期的研究文献、考察实证研究，阐释这种管理控制体系所面临的困难。第1 节关注组织内的个人创造力，然后扩展到个人创造力和组织创新的交互系统。第2 节讨论了创造力与内在动机之间的关系。第3 节介绍了创造力与外在动机之间存在负相关的早期研究，以及创造力与外在动机存在正相关的近期研究。第4 节描述了工作意义在增强创造力方面的作用。第5 节描述了个体可能利用创造力来合理化不道德行为的研究。第6 节进行总结。

 

二、创造力和内在动机

 

传统的创造力理论来源于自我决定理论（SDT），它将动机归类为内在动机和外在动机（Deci, 1971）。内在动机指的是人们对于活动本身感兴趣并从中获得满足，而外在动机则是由活动本身之外的因素对人们诱发出来的推动力（Ryan and Deci, 2000）。创造力研究人员普遍认为，创造力的主要动力是内在动机。这是因为早期关于创造力的研究通常关注具有创造力的个体，例如艺术家、音乐家和学者。在这方面，Barron 和Harrington（1981）总结了创造性人才的人格特点，例如有较高的审美能力和广泛的兴趣，喜欢复杂的事物，精力旺盛，具有独立判断能力、较强的自主性和直觉。同样，Amabile（1996）认为强大的内在动机是杰出的创造性人才的重要特征，因为这种动机使他们面对困难时更倾向于保持好奇、认知灵活、愿意冒险并乐于坚持，所有这些都有助于创意的产生。

基于自我决定理论（SDT），许多理论自然而然地认为，组织中的正式控制系统，如严格的界限、高要求的目标、有限的资源、不合理的奖励和工作场所的约束等，会对创造力产生负面作用。因为这些控制难以与创造性环境中必不可少的自由和自治相协调（Gagné and Deci, 2005）。Kalagnanam和Schmidt（1996）的研究认为，过分强调财务绩效会扼杀组织里研发人员的创造力，结果便是鼓励他们更多地去开发常规产品而非创新产品。 Lee 和Meyer-Doyle（2017）使用企业实际数据也得到了类似的结果。利用销售员商业项目的微观数据，Lee 和Meyer-Doyle 发现，当组织中采用的最普遍的正式控制方式之一即基于绩效的激励措施减弱时，个人将会相对更多地投入探索性和冒险性活动。他们认为，这是由于在激励机制作用减弱的情况下，公司的风险从员工身上转移到公司身上，员工可以花更多的时间从事冒险活动，最终带来创造性的结果。同样地，Li（2018）也在她的实证研究中发现，减少任务的时间压力会带来更大概率的员工自我激励。

然而，近期有关创造力的文献表明，组织中缺乏正式控制系统并不是指没有限制。正式控制系统的缺位可能会使员工为满足个人的好奇心而过于富有创造力，而这种好奇心有时可能与公司未来收益毫无关系。鉴于目前许多公司将员工创造力作为收入和盈利的主要来源（Grabner， 2014），早前的研究也表明，设立一个最优的正式管理控制系统是必要的，这种控制系统不鼓励个人仅关注狭隘的目标达成，也不允许员工“为艺术而艺术”分散太多精力（Grabner,2014; Grabner and Speckbacher, 2016;Adler and Chen, 2011）②。

在复杂的工作环境中，个人需要执行多重任务，选择最优的正式管理控制系统变得尤为重要。Shin 和Grant（2019） 发现，某项任务中的内在动机可能对其他任务中的表现产生影响，因为员工可能在多种任务中体验不同程度的内在动机，也可能对其中一些任务没有产生内在动机。在实验室和实证研究中均有发现，某项任务中内在动机过于强烈的员工往往在其他任务中有较差表现，因为对一项任务的热情会降低对其他任务的兴趣。在与此相关的一个例子中，移动游戏开发者通常负责编写软件代码并规划应用内购买。许多移动游戏开发人员喜欢编写软件代码，但很少关注应用程序内购买的设计，因为这种设计本身并不使他们感到享受，但其对创收却非常重要。如果移动游戏开发公司完全依赖开发人员的内在动机开发游戏，那么由于开发人员在多个任务中的内在动机程度不同，公司的创收和盈利能力可能会受到影响。

 

三、创造力和外部动机

 

早期文献：创造力与外部动机呈负相关关系

 

有关创造力的早期文献普遍认为创造力与外部动机呈负相关关系。

首先，研究发现外部动机会挤出内部动机。Deci(1971) 进行的一项重要的实验揭示了或有支付对内在动机的影响。这项实验是让被试者做三局以往实验已经证明有趣的解谜游戏。被试者分为试验组和对照组，两组只有一个区别：试验组每解出一个谜题，就会得到一美元的奖励，对照组则无任何报酬。在每局游戏期间，被试者都待在实验室，并有8 分钟自由选择时间，可选择继续解谜或看杂志等。Deci 认为，如果被试者在无报酬的情况下仍选择继续解谜，则他们的活动是受到内部动机的驱动。他观察到，在所有三局游戏的自由选择时间里，有报酬的试验组在解谜游戏上花的时间明显比无报酬的对照组少。据此，Deci 提出，外部动机对内部动机有“挤出效应”。

后续的一些研究继续运用了动机拥挤理论(motivation crowding theories) 来证明创造力与外部动机呈负相关性。这些理论认为，外部动机会挤出创造力(Davila andDitillo, 2017; Kachelmeier, Wang andWilliamson, 2019)，因为创造力是受到内部动机驱动，它使人们变得有求知欲、认知灵活而且愿意冒险。Amabile (1996) 提出，外部动机会使员工将精力集中在获取外部奖励上，可能导致员工仅仅关注外部目标的达成。很显然，这样的目标追求对创造性产出有不利的影响。Pfeffer (1998) 也指出，大量的外部报酬会对需要创造力和创新的任务产生破坏作用。

 

近期文献：创造力与外部动机呈潜在正相关关系

 

与早期观点不同，近期研究显示，外部动机和正式管理控制可能会对创造力产生正面影响。Hennessey 和Amabile (2010)重新研究了前人关于外部动机会损害内部动机的结论，他们发现，如果外部动机能提供有用信息，增强胜任感，帮助人们更好地完成任务并与内部动机保持协调一致，则其对内部动机和创造力有利。虽说内部动机理论认为人们在受到兴趣、愉悦和满足感推动时，创造力最强，而且这一理论得到了大量心理学、组织行为学和会计学文献的证实，但是Amabile 和Pratt(2016) 认为外部动机对创造力也有正向影响。他们根据Deci和Ryan(1985) 的理论将外部动机分为信息性和控制性两类。信息性外部动机能提供信息，提升员工胜任力，肯定员工工作价值，而控制性外部动机则会让员工感觉受到外部的控制。他们认为，与控制性外部动机相比，信息性外部动机能增强员工的工作胜任感，促使其更投入工作，这种外部动机与内部动机协调一致，并导向创造力。例如，上级主管对员工工作的肯定（如被选上公司荣誉墙）属于外部动机，将会引导员工的目标导向行为，并很可能诱发内部动机，对创造力产生正面影响。

另一重要观点认为， 与绝对自由相比，设置一定的界限更有助于提高创造力(Davila and Ditillo, 2017)。近期绩效指标的相关文献研究提出，制定高难度的目标能引导员工打破常规分析程序，激励员工创新 (Davila and Ditillo, 2017)。Pfister 和Lukka (2018) 的实证研究表明，尽管实现高难度目标存在很大压力，但也会激发员工的创造力和冒险精神，促使他们为实现目标而努力。他们认为，高难度的目标能激励个人的创新和冒险精神。然而，这一看法似乎与Amabile 和Pratt(2016) 的观点相左。Amabile 和Pratt 的观点是，控制性外部动机是无法通过正面影响个人的内在动机来提升创造力的，因为激进目标和基于这些目标的激励带来的压力和紧张感，会束缚个人的创造力(Pfister and Lukka, 2018)。为了解释两者的差异，Pfister 和Lukka(2018) 进一步分析发现，只有在员工有冒险倾向，认为自己能应对压力并保持良好工作状态时，他们的理论才会成立。更确切地说，极具挑战性的目标会促使有冒险倾向的员工积极调节压力，将外部的目标转化为内在动机。从这个意义上说，他们的理论与Amabile 和Pratt(2016) 提出的信息性外部动机的内涵是一致的，即通过增强员工的胜任感、与公司的关联感和工作中的自主性，从而导向创造力。

 

四、工作意义和增强创造力

 

Amabile 和Pratt (2016)也明确提出，有意义的工作能提高组织创造力和创新能力。此处，有意义的工作指的是个人感知到工作的积极性与重要性。有意义的工作会对员工产生积极影响，感知工作的意义可激励内在动机，从而导向创造力（Amabile and Pratt, 2016)。按照这一理论，若希望通过外部动机导向创新，可为外部动机赋予意义。例如，主管承诺奖励工作优异的下属会被看成是控制性外部动机，而表彰优秀的工作表现，则被大多数人认为是信息性外部动机（Amabile andPratt, 2016)，因此，可通过选择合适的激励形式来提升创造力。另外，员工在受到上级或同事鼓励时会更能坚持投入工作，尤其是工作任务单调乏味或困难时，这是一种极其重要的外部激励。

管理会计学者研究了员工生产力与组织如何看待失败之间的关系，拓展了Amabile 和Pratt (2016) 的工作意义重要性的观点。Cronin, Erkens, Schloetzer和Tinsley (2017) 做了一个实验，选择一家跨国销售公司的20 家巴西分销公司销售人员，其中一部分观看了区域主管录制的谈论工作中失败是常事的视频，看过视频的这部分员工增强了自信，并能更积极地投入更多精力到工作中。这一发现与如下观点一致：虽然失败会终结当前的创新过程，但是，在心理安全感较高时，失败可以推动员工内在动机，学习领域相关技能，进而重新启动创新过程 (Amabile and Pratt, 2016)。因为公司对失败的包容能帮助员工保持自信并以积极的心态投入到工作中，Cronin等（2017）的实验验证了较高的心理安全感有助于增强内在动机，提高员工的工作表现和创造力。他们进一步观察到，只有经验不足的员工才会受到组织架构的影响，这也解释了经验丰富的员工受失败的影响较小。Amabile 和 Pratt (2016) 提出要找出在面对失败时工作仍被认为有意义且能促进创造力的情形，Cronin 等（2017）的实验正是响应了这一点。

工作意义在企业社会责任方面也发挥了重要作用。早期，人们认为将资源花在企业社会责任上会损害利益相关者的权益。但是现在，利益相关者的概念扩大了，公司员工、客户和社会都属于利益相关者。员工和外部利益相关者均希望公司能承担社会责任，包括生产销售环保型产品，这对推动公司发展管理会计和控制系统、将企业社会责任纳入激励机制有促进作用。Kim 和Matsumura (2017)分析了管理会计控制系统在如何激励创新和创造力，以帮助公司应对企业社会责任问题方面的新机遇。他们引用了Finster 和Hernke (2014)、Epstein 和Rejc Buhovac(2014)、Bekefi 和Epstein (2016)列举的许多产品开发创新的例子，这些新产品不仅环保而且有利可图。

 

五、创造力的阴暗面

 

创造力的最新研究也证明了组织需要采取正式管理控制。传统学者认为，创造力是通过新颖的方式创造出来的积极成果，并且是符合社会需要的(Clark and James,1999)。然而，近年来的研究也关注到了创造力的阴暗面，分析了可能有害的创造力， 其特征是恶意运用创新来危害他人(Cropley, Kaufman and Cropley, 2008;Cropley, Cropley, Kaufman and Runco,2010)。因此，员工所追求的目标是善意创造力和恶意创造力的分水岭(Cropley etal., 2008)。与此类似的是，Gino 和Ariely(2012) 发现，创造力强的人更有能力为自己的不道德行为进行合理辩护。他们在实验中发现，有创造性人格倾向和创造性思维倾向的被试者，都会为他们的不诚信行为进行合理解释。此研究揭示了创造力与不当行为之间的联系。

在Gino 和Ariely (2012) 的研究基础上，Baek, Kwon 和Matsumura (2018)进一步通过实证研究发现，具有创新文化的公司更有可能做出财务不当行为，这与管理人员为财务不当行为开脱的能力有关。Guggenmos (2018) 的实证研究也揭示了会计领域创造力的阴暗面，发现公司的创新文化与投机性的真实盈余管理（REM）存在正相关，因为身处有创新文化的公司管理人员在经营管理中更倾向于冒险，也更有可能进行投机性的真实盈余管理（REM）。总而言之，这些研究证明，组织不宜让个人享有绝对自由，相反，应该采取正式管理控制来监管创造力导向的投机行为。

 

六、结论

 

早期的创造力研究主要是由心理学家在实验室研究个人的创造力行为。随着当今世界日新月异的发展，管理创造力现在已经成为一个组织竞争力的关键一环。我们认为未来将会有更多领域的学者和从业人员从事创造力方面的研究和实践，因为我们对这个问题的研究还处于早期阶段(Davila andDitillo, 2017)。管理会计学界和业界也不例外。未来我们需要深入研究如何运用管理控制系统来激发创造力，并保证创新与组织的利益相一致。

 

 

 

① 认识到国有企业中激励创造力的困难，中国已出台新政策来推动创新。详见《国家创新体系发展报告（OECD）2008》。

② Grabner (2014) 认为这些问题是一个统一体的两端，并指出组织必须权衡设定正式管理控制的度。

 

 

 

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